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（原標題：YC合夥人對話紮克伯格：關於Facebook的低谷、增長、產品、招聘、未來等的一切）
這是今天最新發佈在 themacro.com 上的文章，在這篇訪談中 Y Combinator 合夥人 Sam Altman 對 Facebook 創始人 Mark Zuckerberg 進行瞭詳盡的訪談。除瞭很多有信息量的內容外，在這個訪談中也提到很多有意思的地方，比如Facebook最低谷時如何經歷瞭整個管理團隊的出走，比如News Feed這個世界級產品的產生過程是怎麼樣的等等。
以下為42章經為您帶來的一手翻譯（因為是視頻對話訪談，所以文章本身可讀性一般，為瞭維持原始信息，42章經未做潤色）：
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Sam：歡迎來到“創造未來”訪談節目。今天我們的嘉賓是馬克紮克伯格。Mark，你擁有瞭在這個世界歷史上最具影響力的公司之一，所以我們對你的到來感到非常興奮。
Mark：這讓我該怎麼接話？哈哈。
Sam：不如從Facebook最早的那段日子聊起如何？來給我們講講最早建立Facebook時是什麼樣的？
Mark：好。對我個人來說，我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運作方式。大學的時候，我讀的是心理學和計算機，而心理學教會我的一點就是大腦裡有很多區域是專門為瞭理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設計和服務的。而我在2004年剛開始觀察互聯網的時候，發現你可以在互聯網上找到幾乎任何東西，比如新聞、電影、音樂、材料等等，但是對於人來講最重要的部分，“其他的人和他們在發生什麼”是不存在的。
而我認為這是因為，其他的信息都是公開的可以被搜索引擎捕捉的，而為瞭知道身邊的人在發生些什麼，你需要去建造一個新的能夠讓人們去更新自己狀況的工具。比如曾經為瞭想要選什麼課好，我建瞭一個叫做“Course Match”的工具，你可以在裡面輸入你選擇瞭什麼課，也可以看共同選這門課的人有誰，或者他們對課程的評價等。
而讓我驚訝的是，人們願意花數小時的時間去點擊這些課程，查看這些信息。這還隻是人和課程的信息而已，人們對這些東西感興趣難道不是太有意思瞭嗎？畢竟這些東西隻是枯燥的文字信息，並沒有什麼有趣的事情。但這讓我明白，人們對於知曉身邊的人和事有著極度的渴望。當然，在真正做Facebook之前，我在哈佛讀書的過程中還做瞭大概十多個其他類似的小東西，這些東西最終都或多或少的被融入瞭Facebook。
Sam：你剛開始的時候有想到過Facebook會變成一個公司嗎？
Mark：我做第一版Facebook的時候是因為這是我和一些朋友想要的東西，就是一個能夠讓我們和周圍人產生聯系的工具，而我完全沒有想過這會成為一傢公司。我對第一版本發行時那晚的印象非常深刻：我出去和幾個現在還在Facebook工作的朋友吃披薩，我們聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似Facebook的社群，那應該會是一個偉大的公司。但明顯，我們沒有想到那會是我們自己。
Sam：完全沒有一點想到過。
Mark：是的，沒有。我們覺得那簡直沒有一點可能。我們並沒有想要做一傢公司。我們隻是做瞭一個覺得對學校有點用的東西。
Sam：所以現在回頭看，你覺得是否有任何事情讓Facebook變得和你做的其他十多個東西不同？變成它現在這個樣子？
Mark：我覺得隻有一點不同吧，就是我們一直堅持把Facebook一直經營瞭下去。像前面提到的Course Match和其他一些課程工具之類的，就達成瞭他們的使命然後我們就不再繼續管瞭。而Facebook是這麼的...人們太愛它瞭，並且在持續的使用它。我記得在幾周內，三分之二的哈佛學生就都在Facebook上瞭，另外的MIT之類的學校的人都開始給我們寫郵件讓我們在他們學校開放Facebook，而我們就真的按照他們說的繼續做瞭。
我們一開始的時候真的沒有想過要做一傢公司，我們隻是不斷隨著人們的需要去做，而這引導著我們不斷進入新的學校，並且最終跨越到學校之外。而到一定程度之後，當我們雇傭瞭一大批人的時候，我們才決定要做一傢公司，目標就是連接這個世界。但這並不是我們開始的時候所想的。
Sam：回想剛開始的時候，從Facebook早期的日子裡，你是否有什麼經驗和建議要分享給其他想創業的人？
Mark：是的。我一直覺塑膠熱融押出得你應該從你想要解決的問題開始著手，而不是從你決定要創業這件事情開始。而且，最好的公司都是那些立志想要帶來一些社會影響和變化的，而不是那些想要賺大錢的或就是因為有人手所以隨便開傢公司的，哪怕那個社會影響隻是很小的一點。
所以我也一直覺得這是和整個矽谷有點相反的想法，在矽谷人們總是先決定要創業再決定要做什麼，這在我看來是非常本末倒置的。對於真正創過業的人來說，他們知道創業本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情並且知道你在做的事情是在創造價值的。而這，就是我認為的偉大公司的由來。
Sam：我想談談低谷的問題，因為我覺得人們從來沒有真正意識到最糟會有多糟。所以你能分享下Facebook歷史上最艱難的那段時期嗎？
Mark：好的。我覺得對我來說，最難的部分是當Yahoo要花重金收購公司的時候，那是一個分水嶺，在那之前我們隻是想什麼是正確的事情，並且去完成。我們開瞭很多學校，開瞭高中，又走出瞭學校，我們做瞭很多照片的功能，因為我們覺得這就是我們需要做的事情，這樣才能幫助人們表達自己，並且知曉更多身邊的人和事。但當Yahoo要十億美金收購公司的時候...
Sam：這是公司成立以後多久的時候？
Mark：剛成立幾年的時候，當時我們隻有1000萬的用戶，所以也並沒有很明顯的可以說我們能夠變得更加成功多少。那個時候，我們才真正考慮公司的未來，“哇，我們在做的事情難道有這麼厲害和有意義？”我們如是想。這也引起瞭公司內部還有和股東間的一些有趣的對話，最後，我和Dustin決定“不行，我們認為我們可以走出學校，連接更多的超過這1000萬用戶的人。我們可以做的更好，並且真的做成這件事。”
所以我們就以此為目標行動，但是也真的帶來很大壓力，因為非常多的人覺得應該把公司賣掉。而對於很多加入創業公司的人來說，我覺得當時自己在溝通上並沒有做的很好。我們隻是每天出現在公司，並且繼續做自己認為對的事。所以對於很多早期加入的人來說，他們並不是和我們站在一邊的。對於他們來說，加入一傢創業公司幾年，然後以10億美元的價格賣出，這簡直就是本壘打瞭。我明白這點，但我也覺得沒有溝通好我們要做什麼造成瞭這種極大地對抗壓力。所以，最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer，而是那段時間公司內部有大量的人離職，他們不相信我們所做的事情。如果你看當時我們的管理層...
Sam：當時是不是全部的管理層都走瞭？
Mark：在拒絕Offer後的一年內，所有的管理層都走瞭。
Sam：在那段時間你有後悔過那個決定嗎？是否有想過，也許我們應該把公司賣掉的？
Mark：我特別幸運的是最終我相信的東西實現瞭，而且實現的速度非常快。我想那件事情是2006年夏天的時候，而再下一個月我們就發佈瞭“News Feed”，10年過去瞭，這是世界上被使用最多的產品之一。再之後，我們對世界上所有人開放註冊，這讓用戶迅速增長。所以，在拒絕Offer的幾個月之內，我覺得就已經證明瞭我們當初的決定是正確的。
但我覺得，從那以後，還是有很多更難的決定要做，你要賭上公司未來的方向，或者是賭上幾億美元的花費在一些事情上面，而也許在5到10年以後你才能知道當初的決定是否正確。這些都會比當初那個決定更艱難。
Sam：這也是我接下來想聊的，但在那之前我想問問，從那之後你是否曾經想過要賣掉Facebook？
Mark：沒有廢塑膠熱熔處理｜廢塑膠熱熔押出過。
Sam：好吧，所以我想討論一個對於產品或者創業者來說很常見的問題，那就是如何決定該做什麼產品，怎麼知道什麼時候該對公司下賭註，怎樣做一些完全新的事情？我認為Facebook做的最好的事情之一就是找到該做什麼，並且能夠持續的這樣創新，這在我看來是做公司最難的事情。所以你的建議是什麼呢？
Mark：我覺得核心就是建立一個專註於快速學習的公司。公司本身是一個學習性的組織，你做的決定可以讓他學的更快或更慢。在很多情況下，建立一傢公司也像遵從很多科研方法一樣，要不斷的嘗試大量的假設推論，如果你的實驗設計構建的足夠好，你就會學到下一步該怎麼做。我覺得這是一個很重要的哲學方法。
所以在公司內部我們會做非常多的決定，而每一個都充分授權給獨立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實驗結構。在每時每刻，世界上都不隻有一個版本的Facebook，世界上可能有成百上千個版本在運行，因為工程師們有權利嘗試不同的點子，並且讓也許1萬或10萬的用戶去嘗試，然後他們會得到一個結論，知道自己實驗結果的好壞，不管這個實驗是讓News Feed裡的內容變得更好還是UI的變化或其他的新功能，他們都能夠用自己版本的數據結果去和一個基本版去比較，這裡比較的數據可能是分享量、營收、活躍度等Facebook內部在意的數據。
通過不斷地多次不同的實驗，和對每個人的授權，你可以想見比起每一個決定都要經過審批來說，這樣的進展要快上不知道多少。所以我認為構建一個學習的文化並且不斷向之努力是非常關鍵的。時間越長、幫助越大。
Sam：那麼一些更大的決策呢？比如做一個大的並購或者推出News F廢塑膠加工｜廢塑膠處理工廠eed產品之類的，這種時候是怎麼做決定的？
Mark：首先我覺得如果你把事情做得足夠好，你是不需要做看起來很大的很瘋狂的決定的。所以你可能更需要一點點的隨著社群一起演進。比如以News Feed為例，這本身雖然是一個大的轉變，但這個轉變是在數年之中不斷觀察得出的，在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候，Facebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產品的。
一開始的時候我們隻有用戶頁面，然後我們發現用戶們最常見的行為就是到處點來點去。他們會點到不同的用戶頁面裡，甚至幾百個之多，就是為瞭看他的好友們的資料有什麼新的變化和更新。我們從中學到人們不止是對找到一個人或瞭解一個人感興趣，更是對這個人每天的狀態更新感興趣。所以一開始我們做瞭個產品，可以顯示你的哪個好友又更新瞭頁面，所以至少用戶可以知道該點進誰的頁面去查看。然後，第一版的News Feed非常簡單，基本它就是把用戶更新的內容按順序放到你的首頁上。
所以我覺得如果事情發展的都順利，通過使用量化的數據並且結合質的反饋就可以知道下一步該做什麼。然後你就可以利用直覺去決定該用什麼方法解決問題，並且依據這些假設去進行實驗，得到更多的數據和反饋，不斷修正到知道該如何去做。
我們花瞭大價錢買來瞭Oculus。我是覺得如果我們做的足夠好，能夠在內部做好這個事情，那麼也許就不需要做出買下Oculus這個決定瞭，但是問題就是我們沒有做好。而且，Oculus的團隊是目前為止這個領域最天才的團隊，所以收購的這個決定就是合理的。但總之我覺得，作為CEO你的工作職責之一就應該是不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。當然，這幾乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有優勢。所以，和驕傲、不承認你過去可以做的更好比起來，勇敢的做出重大的決定會更好些。
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本文來源：投資界網站
責任編輯：王曉易_NE0011
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